Всегда ли необходимо прогнозирование

Прогнозирование – задача, которая решается очень часто. Любая целенаправленная последовательность действий, которую Вы хотели бы осуществить, требует использования прогноза.

Отсюда вытекают два важных аспекта, с которыми связано прогнозирование – целенаправленность и планирование. Если Вы не планируете свою деятельность либо не формулируете цели¸ которых хотите достигнуть в конкретные периоды времени, ценность и значение прогнозирования для Вас снижаются. Почему? Очень просто – из-за отсутствия навыков разработки планов на основе результатов прогноза. Преобразование аналитической информации (прогноз) в информацию для управления (план) – тема отдельного разговора. А успех такого преобразования закладывается еще на стадии постановки задачи прогнозирования. Ведь только тот, кто имеет навыки использования прогнозов, знает, какой прогноз ему нужен и для чего.

Итак, необходимость в прогнозировании возникает из необходимости планирования деятельности компании. И каждый раз при планировании необходимо объективно оценивать:

   - реальную полезность прогнозирования, т.е. как может быть использован прогноз в данных условиях;
   - реальные возможности разработки прогноза, т.е. каким способом в данных условиях может быть получен прогноз, приемлемый с практической точки зрения (при этом мы подразумеваем, что необходимость методической корректности прогноза не подвергается сомнению).

Чтобы в дальнейшем изложении избежать путаницы, будем различать два основных способа прогнозирования:

   - интуитивное прогнозирование, основанное на неформализованных алгоритмах обработки информации (чаще всего одним человеком);
   - научное прогнозирование, основанное на определенных способах сбора и анализа информации.

Далее, говоря «о прогнозировании», мы будем иметь ввиду научное прогнозирование.

Актуальность прогнозирования

Для тех моделей развития компаний и конкуренции, которые сложились в России за период 1999-2008 гг., характерно преобладание интуитивного прогнозирования. Можно предполагать, что по отношению к задачам прогнозирования руководство и специалисты  различных российских компаний в настоящее время занимают одну из следующих позиций:

  - это ненужно;
  - это невозможно;
  - это интересно;
  - это реально;
  - кто это может сделать?

В каких компаниях прогнозирование могут считать ненужным? Например, в компаниях, рост которых был обусловлен преимущественно ростом рынка, который был обусловлен ростом цен на нефть, кредитами и т.п., которые... и т.д. Еще одна группа — компании, благополучие которых зависит не от экономических факторов, а от решений органов административного управления. Объединяет эти компании то, что причиной их роста были не столько внутренние усилия, сколько внешние обстоятельства.

Почему некоторые считают прогнозирование невозможным? Тут спектр мнений широк, но основу его составляют две позиции: мифологизация прогнозирования и незнакомство с методами прогнозирования. Обе позиции объединяет ошибочное восприятие прогнозирования, условий разработки прогнозов и возможностей их использования.

Кто заинтересован в прогнозировании? Те, кто успел осознать неизбежную необходимость прогнозов для создания конкурентоспособной стратегии развития компании. Вслед за этим идет понимание реальности прогнозирования и поиск возможностей для этого.

Прогнозирование в условиях кризиса характеризуется рядом особенностей, как с точки зрения полезности прогноза, так и с точки зрения возможности его разработки.

Оценка возможности использования прогноза

Возможность использования прогноза зависит:

1. От точности прогноза. Само по себе снижение точности прогнозирования в кризисные периоды не является причиной отказа от использования прогнозов в условиях кризиса. Однако  в конкретной ситуации недостаточная точность прогноза делает его использование нецелесообразным. В таких случаях он заменяется интуитивным прогнозированием.

2. От временного горизонта прогнозирования. Само по себе сокращение временного горизонта прогнозирования в кризисные периоды не является причиной отказа от использования прогнозов в условиях кризиса. Однако не стоит забывать про время, необходимое компании для эффективного использования полученного прогноза. Если это время выходит за горизонт прогнозирования, такой прогноз не может быть использован.
Примечание: Известно, что в условиях кризиса одним из направлений изменений в работе компании должно стать сокращение времени внедрения необходимых изменений. Это, в том числе, повышает возможности компании использовать прогнозы и в условиях кризиса.

3. Допустимая погрешность прогноза: в определенных условиях ряд методик составления прогноза не могут быть использованы. Поэтому прежде, чем приступать к составлению прогноза, необходимо оценить внешнюю среду компании. Так, статистическое прогнозирование в кризисных условиях имеет существенные ограничения и невозможно без дополнительных экспертных оценок. Для ряда компаний – по объективным и субъективным причинам – такая процедура может оказаться неприемлемой, и, вероятнее всего, ставить задачу прогнозирования в этом случае нецелесообразно.

Оценка возможности разработки прогноза

При оценке возможности разработки прогноза необходимо учитывать доступность информации и применимость различных методов прогнозирования.

1. Наличие внутренней информации о прогнозируемых параметрах или параметрах, на них влияющих.
Такой информацией располагает большинство компаний, которые работают на рынке хотя бы несколько лет. Однако используется она, как правило, только в процедурах интуитивного прогнозирования, осуществляемого руководителем. Правильная организация работы с такой информацией, ее систематизация и методически корректный анализ – ценный ресурс компании, особенно в условиях кризиса, поскольку позволяет существенно снизить затраты на прогнозирование.

2. Эффективность использования внешней информации о прогнозируемых параметрах.
Безусловно, наиболее используемые источники внешней информации – Интернет, профессиональные отраслевые издания, специалисты смежных компаний. Этот ресурс также обладает высоким потенциалом, который используется лишь отчасти. Трудности в организации работы с внешней информацией выражаются в следующих противоречиях:
  - Низкоквалифицированный сотрудник не может оценить значимость той или иной информации, не владеет эффективными способами ее поиска, не может осуществлять ее оперативный анализ;
  - Высококвалифицированные сотрудники редко привлекаются (отвлекаются) на такие работы ввиду высокой стоимости их рабочего времени, поэтому получаемая им информация носит отрывочный и случайный характер.

В результате постепенно возникает и затем поддерживается следующая иллюзия:

  - Всю информацию, которая доступна, мы собираем;
  - Собираемой информации достаточно для принятия решений.

Говоря о различных объектах, по которым собирается информация, необходимо отметить разнообразные заблуждения в отношении информации о конкурентах. Спектр представлений чрезвычайно широк – от легкости получения любой информации до полной невозможности узнать что-либо.
Такие представления мешают объективной оценке возможности разработки прогноза для решения конкретных задач.

3. Применимость различных методов прогнозирования.
В зависимости от наличия и подробности данных о прогнозируемых параметрах, применение различных методов и методик прогнозирования может быть ограничено. В этом случае производится оценка массива информации, доступной для анализа, и выбирается методика (или комплекс методик), которая обеспечит требуемую достоверность прогноза.

Проведение комплексного исследования  позволяет заранее согласовать между собой прогнозные параметры, требуемый массив информации, и методику прогнозирования. Это увеличивает эффективность исследования, поскольку позволяет точнее сформулировать задачи и, соответственно, собрать наиболее полные данные для последующего прогноза. Кроме того, известно, что детальная проработка инструментария до начала работ способствует оптимизации затрат и достижению желаемого результата.

Решение о разработке прогноза

Если Вы пришли к выводу, что Вам необходим тот или иной прогноз:

1. Внимательно проанализируйте задачи, которые Вы хотите решить с помощью прогнозирования. Возможно, существуют и другие способы их решения.
2. Выявите необходимые и наличные ресурсы для составления прогноза (информационную базу).
3. Определите, будете ли Вы разрабатывать прогноз силами своих сотрудников, или воспользуетесь услугами сторонних специалистов.

После такой оценки стоит задуматься над методами. Независимо от того, кто будет делать прогноз, окончательное решение по результатам прогноза принимаете Вы. Для этого необходимо иметь четкое представление об основных достоинствах и недостатках различных методов и методик, понять ограничения их использования в различных ситуациях. Но это – уже тема другой статьи.